这两年，“碳中和”几乎成了企业绕不开的关键词。

但在和企业管理者、ESG负责人的实际交流中，一个非常现实的问题反复出现：

企业到底该怎么做碳中和？路径是什么？先做什么、后做什么？

很多企业并非不重视，相反，不少企业早早成立了专项小组、拨付了专项预算，却始终卡在落地环节。

事实上，企业碳中和从来不是一项单点任务，而是一项长期的系统工程，涉及战略、运营、投资、供应链和信息披露多个层面。

真正有效的碳中和路径，必须既符合国际通行规则，又能落地到企业的实际经营中，兼顾合规性与商业可行性。

今天，我们就从“厘清边界”到“落地执行”，把企业碳中和的完整路径拆解开，给出一套可直接参考的实操指南。

讨论具体路径之前，必须先把一个经常被模糊处理的基础问题讲清楚：企业承诺的碳中和，究竟覆盖哪些排放？

很多企业对外宣传“20XX年实现碳中和”，但仔细追问就会发现，有的只覆盖了自有厂房的直接排放，有的则包含了上下游供应链的全链路排放——这两种“碳中和”的难度、成本和实施路径，完全是两个量级。

从国际通行标准来看，目前企业碳中和的核算基础，主要来自温室气体核算体系（GHG Protocol）。

这个体系将企业排放清晰地分为三类，也是所有企业开展碳中和工作的“基准线”：

为什么要明确这三类排放？因为不同行业的排放结构差异极大，直接决定了碳中和的核心发力点。

对制造业、能源密集型行业而言，范围三排放往往占比超过70%。

比如一家汽车企业，其排放的核心可能不在生产车间（范围一），而在钢铁、橡胶等原材料生产（上游范围三）和车辆使用阶段的燃油消耗（下游范围三）；

对互联网、金融类企业来说，虽然范围一排放较少，但数据中心的电力消耗（范围二）和员工差旅、供应链（范围三）同样不可忽视。

因此，一个负责任、可被市场认可的碳中和路径，第一步不是急着减排，而是先明确边界：

企业需要清晰界定承诺对象，是只覆盖自身运营层面（范围一+范围二）的碳中和，还是包含全价值链（范围一+范围二+范围三）的更高标准碳中和；

是设定3-5年的短期阶段性目标，还是与国家“2030年前碳达峰、2060年前碳中和”的时间表对齐的长期目标。

边界不清，后续的所有减排动作都可能跑偏——要么遗漏核心排放源，要么投入大量资源在非关键环节，最终导致碳中和目标无法被验证、被认可。

无论企业规模大小、所属行业如何，碳中和路径的底层逻辑其实高度一致，复杂的操作都可以归结为一句简单的话：

“先算清、再减掉、最后中和剩余不可避免的部分。”

这三步看似简单，但每一步都有明确的操作标准和避坑要点，一旦走偏，就会导致后续工作失真，甚至引发“洗绿”质疑。

没有准确的排放数据，就谈不上科学减排。

这一步的核心目标，是建立企业的碳账本——也就是基于统一口径，系统梳理自身各业务板块的排放来源，形成一个可追溯、可复核的排放清单。

很多企业在这一步容易犯两个错误：

数据口径不统一

比如今年用“吨二氧化碳当量”核算，明年又改用其他单位，导致数据无法纵向对比；

数据来源不可靠

比如估算值过多、缺乏原始凭证支撑，后续无法通过第三方审计。

正确的做法是，先确定核算基准年（比如选择业务稳定的2023年作为基准年），然后按照GHG Protocol或国家发布的企业温室气体核算标准，逐一梳理各排放源：

这个碳账本不仅是企业内部管理的基础，更是未来接受监管核查、参与碳交易、应对投资者问询的核心依据。

现在越来越多的资本市场已经要求上市公司披露碳排放数据，提前建立可信的基线，才能避免后续被动。

国际社会对碳中和有一个明确的共识：碳中和的前提是深度减排，而不是无限抵消。

如果企业跳过减排环节，直接通过购买碳汇来实现碳中和，本质上就是治标不治本，不仅会削弱自身转型动力，还容易被市场质疑“洗绿”。

这里需要强调的是，减排不是一次性任务，而是一个持续优化的过程。

企业需要根据技术进步、政策变化和自身发展，不断更新减排目标，比如从“降低10%的碳排放强度”逐步升级为“实现核心业务零排放”。

在充分减排之后，对于短期内因技术限制、经济可行性等原因难以消除的排放部分，企业可以通过合规、可核证的碳信用或碳汇项目进行抵消，最终完成碳中和闭环。

需要特别注意的是，这三步并非线性的完成一次就结束，而是一个持续迭代的循环过程。

在实操中，很多企业的碳中和项目推进缓慢、效果不佳，根本原因不是技术不行、资金不够，而是治理结构出了问题——如果碳中和仅被当作ESG部门或可持续发展部门的独角戏，几乎注定难以成功。

为什么？

因为碳中和本质上是对企业现有业务模式、投资逻辑、供应链管理的系统性重构，涉及研发、生产、采购、财务、投资等多个部门，单靠一个部门的力量，根本无法推动跨部门的资源协调和流程改造。

真正有效的碳中和路径，必须嵌入企业的整体战略之中。

这意味着企业管理层需要把碳目标与三个核心经营问题紧密绑定：

第一，企业未来的业务布局是否会受到碳约束影响？

比如高耗能业务是否会面临更严格的环保监管、更高的碳税成本，是否需要提前布局低碳赛道（如新能源、节能环保等）？

第二，资本开支和技术投资是否需要为低碳转型预留空间？

比如新建生产线时，是否要优先采用低碳技术；研发投入中，是否要增加对低碳产品、低碳工艺的研发比重？

第三，供应链和客户结构是否存在隐性碳风险？

比如核心供应商是否属于高耗能企业，未来可能因碳约束面临停产风险；客户是否开始要求产品提供碳足迹证明，否则拒绝采购？

越来越多的领先企业已经开始把碳目标转化为内部的管理约束，将“碳”从外部的合规要求，变成内部的经营变量。

比如：

在投资决策中引入内部碳价——评估新项目时，不仅要计算传统的成本收益，还要计入碳排放对应的成本（比如未来可能缴纳的碳税、购买碳信用的费用），从而筛选出低碳、可持续的项目；

将能耗和碳强度指标纳入绩效考核——不仅环保部门要对碳目标负责，生产部门、采购部门甚至销售部门都要承担相应的减排责任，比如生产部门需要降低单位产品的能耗，采购部门需要优先选择低碳供应商；

在供应商准入和评估中引入碳数据要求——把碳排放强度、是否有明确的减排目标作为供应商筛选的核心指标之一，甚至推动核心供应商一起制定联合减排计划，实现全供应链的低碳转型。

这些做法的核心，都是让减碳成为企业各部门的共同目标，而不是某一个部门的额外任务。只有这样，碳中和才能真正落地，而不是停留在口号层面。

聊到减排，很多企业的第一反应是上新设备、用清洁能源。

但在成熟的碳中和路径中，减排不是激进的投入，而是三个层次的叠加推进——从易到难、从低投入到高回报，逐步实现深度减排。

这是企业最容易启动、投资回收期最短的减排抓手，核心是通过优化管理和流程，减少不必要的能源消耗和碳排放，不需要大规模的设备改造。

具体可以从三个方面入手：

对大多数企业来说，运营层面的减排是第一步棋，先通过这些措施快速降低一部分碳排放，同时积累减排经验、培养内部团队，为后续的深度转型打下基础。

对很多企业而言，范围二排放（电力消耗带来的排放）是碳排放的主要组成部分，因此能源结构调整的核心，就是实现“电力脱碳”——逐步降低化石能源的使用比例，提升可再生能源的占比。

具体有三种常见路径，企业可以根据自身情况选择：

除了电力，企业还可以根据自身能源需求，逐步替代其他化石能源。

比如用天然气替代煤炭（虽然天然气仍会产生碳排放，但强度远低于煤炭），用生物质燃料替代重油等。

如果说前两个层次是在现有业务基础上优化，那么第三个层次就是重构业务模式，通过改变产品形态、服务方式，从根源上减少碳排放——这也是最能体现企业长期竞争力的减排措施。

需要强调的是，减排不需要一步到位。

成熟的企业通常会制定分阶段的减排路线图，比如“2025年实现运营层面减排20%，2030年实现供应链减排30%，2050年实现全价值链碳中和”，明确不同时间节点的技术路径和投资节奏，避免盲目追求短期“零排放”而导致的成本失控。

很多企业对碳抵消存在误解，要么认为只要买碳汇就能实现碳中和，要么觉得碳抵消就是‘洗绿’，坚决不用。

事实上，碳抵消本身不是“原罪”，问题在于使用的时机和方式。

国际主流框架（如GHG Protocol、科学碳目标倡议SBTi）普遍认为，碳抵消应作为最后手段，满足三个基本原则：

在“双碳”背景下，企业碳中和不仅是内部管理问题，更是外部信任问题。

无论是投资者、客户，还是监管机构、公众，关注的都不仅是企业的碳中和目标，更是实现目标的路径是否清晰、进展是否可验证。

这也是为什么越来越多的企业开始重视信息披露，在可持续发展报告、ESG报告中，系统披露自身的碳排放边界、核算方法学、阶段性目标和实际进展。

很多企业担心披露了数据会被质疑或者进展不好会影响声誉，但实际上，比起藏着掖着，透明的披露反而更容易建立专业信誉。

市场更反感的不是减排进度慢，而是“目标模糊、数据不可信、路径不清晰”。

企业进行信息披露时，需要把握三个核心原则：

现在国内的信息披露要求正在逐步完善，比如上交所、深交所已经要求部分上市公司披露ESG相关信息，发改委、生态环境部也在推进企业温室气体排放核算与报告制度。

企业提前建立规范的信息披露体系，不仅能应对监管要求，还能提升自身的品牌形象和投资者认可度。

最后想强调的是，从全球企业的实践经验来看，真正把碳中和做扎实的企业，往往不是被动应对合规要求的追随者，而是把低碳转型视为一次组织能力升级和商业模式重塑的引领者。